به گزارش پایگاه خبری توسعه تعاون،اهمیت فوق العاده موضوع فوق بهانه ای گردید تا از نقطه نظرات تخصصی همکاران محترم آقایان: علی تاجیک رییس اداره کل بانکداری شرکتی، حسین سرین رییس اداره کل پژوهش، شهرام بخشا رییس اداره کل روابط عمومی، فرشادحیدری معاون بازرسی اداره کل بازرسی و رسیدگی به شکایات، حمید بختیاری معاون توسعه و طراحی محصول اداره کل برنامه ریزی و مدیریت عملکرد و حبیب عشایری معاون تبلیغات و اطلاع رسانی اداره کل روابط عمومی بهره مند شویم. امید است این گفتگو مورد نظر خوانندگان گرامی واقع گردد:
حبیب عشایری: بحث توسعه بازار مقوله بسیار مهمی است که اساساً با حوزه تجهیز و تخصیص گره خورده است. رکن اصلی توسعه بازار، بازار محوری است. در حوزه بازار محوری، فرهنگ‌سازی مناسبی در سازمان شده است. کلیه همکاران جزء مشتریان داخلی سازمان تلقی می‌شوند، اینکه تا چه حد برنامه‌های بانک برای ترغیب و تشویق آن‌ها در خصوص بازار محوری اثرگذار بوده؛ قابل‌بحث است. اگر انگیزه و حس مسئولیت‌پذیری و تعهد در همکاران ما وجود نداشته باشد، نمی‌توانیم در عرصه بازار محوری و توسعه بازار موفق باشیم. بدون شک درون سازمان را باید به نحو صحیح مدیریت کرد. به هر حال ساز و کارهای مختلفی رو باید پیش‌بینی کرد تا بتوانیم از این ظرفیت مهم در جهت رسیدن به اهداف استفاده کنیم. در موضوع بازار محوری و توسعه بازار، این مسئله مهم است که تا چه حد به عنوان یک سازمان پیشرو توانسته‌ایم، خود را مجهز به زیرساخت‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری کنیم، امروزه بانکداری الکترونیک و شبکه‌های اجتماعی از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است. جامعه هدف گسترده‌ای داریم تحت عنوان مشتریان حقیقی و حقوقی بخش تعاون، در زیر بخش‌های مختلف فعال هستند؛ بنابراین برای نگه‌داشتن مشتریان باید در چارچوب سیاست‌های توسعه‌ای در جهت گسترش جامعه هدف پیش‌بینی‌های لازم انجام شود.
علی تاجیک: به عنوان یک بانک توسعه‌ای وظیفه توسعه بخش تعاون و درعین‌حال توسعه بازار هدف را داریم. برای توسعه بازار هدف رویه‌ها و روش‌های مختلفی وجود دارد: توسعه محصول، تبلیغ، بهسازی یا بهبود کانال‌های توزیع بسیار حائز اهمیت است. توسعه محصول از استراتژی‌های مطرح در توسعه بازار هست که در طی سال‌های گذشته مسیر خوبی را طی کرده‌ایم. وقتی یک بازار را به عنوان هدف انتخاب می‌کنیم، لازمه پوشش بازار و جلب رضایت مشتریان مستلزم ارائه خدمات خوب است تا از این طریق بتوانیم هم بازار مورد تعهد یعنی بخش تعاون، هم بازار جانبی کسب‌وکار را پوشش دهیم. به نظر من در حوزه زیرساخت‌ها و فراهم‌سازی امکانات حرکت مثبتی شده است، اما هنوز به‌کفایت نرسیده است.
حمید بختیاری: قبل از اینکه وارد بحث توسعه بازار مبتنی بر ارائه محصولات و خدمات جدید شویم، فواصل زیادی را باید تا رسیدن به این هدف بررسی کنیم. یکی از مهمترین موضوعاتی که ما باید در سازمان خودمان موردبررسی قرار دهیم، برخی از تعاریفی است که از این مفاهیم داریم. یکی از این مفاهیم production concept است؛ یعنی تولید انبوه. تولید انبوه مربوط به زمانی بود که سازمان‌ها محصولات زیادی را تولید می‌کردند و چندان مهم نبود خریداری وجود داشته باشد. بعد از آن مرحله خود محصول مطرح شد و سپس به این نتیجه رسیدند که اگر محصول با کیفیت داشته باشند، مشتری خودش دنبال محصول باکیفیت می‌آید.
بعد از محصول، موضوع فروش مطرح شد که اکثر بانک‌ها با آن درگیر بودند؛ یعنی برای محصولی که ایجاد می‌شود، تبلیغات وسیعی انجام شود. همین تبلیغات خودش مشتری می‌آورد. بعد از این سه دوره، دو دوره بسیار تخصصی در حوزه بازاریابی marketing concept به وجود آمد که مراحل بعدی را به‌نوعی زیر سؤال می‌برد؛ یعنی باید نیازهای مشتری را بشناسید و تا زمانی که نیازهای مشتری را نشناسید و خواسته‌هایش را ندانید، وارد ابتدایی‌ترین مقوله بازاریابی هم نشده‌اید. بعد از مرحله چهارم، موضوع دیگری که در بحث مارکتینگ به وجود آمد، موضوعات مربوط به social marketing بانکداری اجتماعی است که می‌گوید؛ علاوه بر اینکه شما خواسته‌های مشتری را مدنظر دارید، نیازهایش را هم می‌سنجید و شخصی سازی هم انجام می‌دهید. باید به نتایجی که بازاریابی در مدل کسب‌وکار داشته و منجر به منفعتی برای کل جامعه شده، توجه کنید. موضوع دومی که اشاره می‌کنم؛ سخنان ارزشمند امام هادی (ع) است که می‌فرمایند: دنیا یک بازار است، یک عده داخل آن سود می‌برند و یک عده داخل آن زیان. اساس کار ما باید مردم باشد، یعنی اگر در مسیری که حرکت می‌کنیم، مردم و جامعه هدف را در نظر نگیریم و در چهار دیواری که خودمان هستیم، محصول طراحی کنیم و فکر کنیم که این محصول نیاز واقعی مردم است، به بیراهه رفته‌ایم.
حبیب عشایری: البته صرف‌نظر از مباحث گفته‌شده، ضرورت بازار محوری، به عنوان یکی از ارکان توسعه بازار است، در این ضرورت چهار اصل خود نمایی می‌کند؛ سازمان، رضایت شغلی، تضاد نقش و ترک خدمت. راجع به اینکه چگونه می‌توان آن دو نقطه منفی (تضاد نقش و ترک خدمت) را هم با یک مدیریت صحیح و سازماندهی مناسب بتوانیم به سمت هدف اصلی که بازار محوری و افق آن توسعه بازار است، هدایت کنیم؛ دیدگاه خود را بیان نمایید؟
فرشاد حیدری: در حوزه بازار و بازاریابی، مفاهیم، تعاریف و اصطلاحات زیادی وجود دارد. ضمن آنکه پرسش‌های مختلفی هم مطرح است؛ اینکه چرا باید بازار را توسعه دهیم؟ چه ضرورتی برای توسعه بازار وجود دارد؟ آیا خلق خدمات جدید باعث جذب مشتریان جدید هم می‌شود؟ آیا همکاران حاضرند آن را به نحو صحیح تبلیغ کنند و سپس به مشتریان بخش تعاون عرضه کنند؟ طبیعتاً اگر کارکنان رضایت شغلی، تعهد سازمانی و وجدان کاری داشته باشند، می‌توان از آن‌ها توقع داشت، روی محصولات و همچنین روی برند کار بکنند و اساساً به بانک احترام بگذارند. وقتی داریم راجع به تضاد نقش صحبت می‌کنیم، یا تعهد خدمتی؛ این‌ها مفاهیمی هستند که در کنار هم‌معنی پیدا می‌کنند. وقتی به‌موقع کارکنان ارتقا نیابند و جبران خدمت برایش نشود، البته این جبران خدمت لزوماً مادی نیست، بعضی وقت‌ها یک لوح تقدیر ساده، کارایی فوق‌العاده‌ای را برای دوستان دارد که شاید خیلی از مزایای مادی برایشان به همراه نداشته باشد. طبیعتاً این‌ها باعث می‌شود رضایت شغلی از مجموعه افزایش پیدا کند و تعهدشان به سازمان گسترده شود. اولین مشتریان ما همکاران ما هستند و ما چگونه راجع به اولین مشتریانمان، رفتار می‌کنیم؟ یعنی این حلقه اول بازاریابی همکاران و خانواده خودمان است؛ بنابراین یک سری از سیاست‌هایمان را در حوزه نظارت نسبت به همکاران باید تعدیل کنیم، با این اقدام وارد بحث افزایش رضایت شغلی همکاران می‌شویم تا تعهدشان به مجموعه افزایش یابد و متعاقباً انتظار داشته باشیم که روی محصولات ما کار بکنند و درواقع مبلغان خوبی باشند برای بانک توسعه تعاون.
حمید بختیاری: برای توسعه بازار مبتنی بر ارائه محصولات و خدمات جدید، اول باید بازاری را تعریف کنیم و بدانیم منظورمان از بازار و توسعه بازار چیست؟ یکی از روش‌های توسعه بازار هم ارائه خدمات و محصولات جدید است. توسعه بازار فقط فروش بیشتر و جذب منابع بیشتر نیست. شاید هرکسی از منظر خودش توجهی به توسعه بازار کند. ممکن است از دیدگاه مالی به معنی رشد منابع زیاد و سود زیاد باشد. اگر توسعه بازار را بگوییم تأمین نیاز یا رضایت خاطر بیشتری که ما از ذینفعان خود می‌خواهیم کسب کنیم. چنانچه این کار را انجام دهیم و از کلیه ذینفعان خودمان رضایت بیشتری کسب کنیم، قطعاً بازار توسعه خواهد یافت. ما ذینفعان مختلفی داریم. بخشی؛ مشتریان خرد شعب، شرکت‌های تعاونی‌ها و سازمان‌های تابعه وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی است که باید همه این ذینفعان را مدنظر قرار دهیم. بهترین راه رسیدن به رضایت خاطر ذینفعان این است که از محل تأمین نیازهایشان در قالب یک بسته یا یک محصولی که آن‌ها نیاز دارند و هر کدام به فراخور شرایطشان است طراحی کنیم. با محصول سازی توسعه بازار نخواهیم داشت.
علی تاجیک: اگر به دنبال توسعه بازار هستیم، پیش‌فرض آن این است که ما در ذهن خودمان این تصور را داریم که الآن محصولات و خدماتی که داریم هنوز جذابیت‌های لازم را دارد که بتواند طیف گسترده‌تری از مردم را جذب کند و کاربرهای بیشتری را به خودش اختصاص دهد؛ اما اگر هدفمان این باشد که می‌خواهیم سراغ بازارهای جدید برویم، معنایش این است که ما الآن در بازاری که قرار داریم، دیگر فضایی برای فعالیت آن‌چنانی نمی‌بینیم، سهم جدیدی برای خودمان یا به لحاظ توانایی‌ها یا به لحاظ فعالیت‌های رقبا قائل نیستیم. حالا می‌خواهیم یک ظرفیت جدید ایجاد کنیم که در این ظرفیت جدید اگر ورود کنیم، باید یک سری ملزومات و مقدمات را فراهم کنیم که اول مرحله آن شناخت بازار است. مارکتینگ 9 بعد دارد، با بازار شناسی شروع می‌شود، بازاریابی، بعد بازار سازی، بعد بازار داری و همین جور تا مرحله آخر... ادامه پیدا می‌کند؛ بنابراین اگر ما می‌خواهیم وارد یک بازار شویم، باید ابتدا آن بازار را بشناسیم، سپس جامعه هدفمان را بشناسیم که آن‌ها چه نیازهایی دارند و متناسب با آن نیازها، محصولات و خدماتمان را تولید کنیم.
در بازاریابی می‌گویند: "بازاریابی جنگ محصولات نیست، جنگ تصورات است"؛ یعنی محصول شما نیست که جایگاه شما را در بازار تعیین می‌کند، این تصوری که دیگران نسبت به خدمات و محصولات شما دارند، قضاوتی که شکل می‌گیرد، تعیین می‌کند که در بازار آینده چه جایگاهی را کسب می‌کنید. حالا برای پیشبرد آن و برای اینکه برویم درون آن بازار؛ باید استراتژی نفوذ یا توسعه محصول یا تنوع محصول یا استراتژی‌های مختلف را پیاده‌سازی کنیم. نیازمند یک همگرایی هستیم که باید بازاریابی داخلی هم‌زمان با بازاریابی بیرونی به صورت هارمونیک عمل کند؛ یعنی ما اگر نتوانیم مجموعه پرسنل را به عنوان یک مجموعه متحد هم‌راستا و هم هدف، به حرکت دربیاوریم و انرژی لازم را در جهت پیشبرد امور نگذارند به‌طور قطع و یقین نمی‌توانیم وارد بازار جدیدی شویم و دستاورد زیادی داشته باشیم. اگر نتوانیم و این قدرت را نداشته باشیم که نیروهای خودمان را به حرکت درآوریم، خیلی نمی‌توانیم توقع داشته باشیم که جامعه را به حرکت در آوریم. تولید خدمت جدید و متفاوت و متنوع یکی از گام‌های مهم درزمینه تسخیر بازارهاست، گام‌های دیگری هم باید اتفاق بیفتد، فقط تولید کردن یک محصول نیست، گام اول شناخت بازار است، گام دوم تولید محصول مبتنی بر نیاز و سلیقه و ذائقه بازار است و گام‌های مهم دیگری هم وجود دارد. ما خیال نکنیم که اگر محصولی تولید کردیم بازار را می‌گیریم، آیا ما محصولمان را به خوبی به جامعه هدفی که در نظر داریم معرفی می‌کنیم؟
بنابراین ما اگر می‌خواهیم توسعه مبتنی بر محصول جدید داشته باشیم، باید هم بازار هدفی را که مدنظر داریم خوب بشناسیم و خوب آنالیز و تحلیل کنیم، مشتریانش را خوب و به دقت بشناسیم، طبقه‌بندی‌های لازم را انجام دهیم، پیکربندی‌های لازم اتفاق بیفتد و محصولات متناسب با آن‌ها را تأمین کنیم تا این محصولات را خوب معرفی کنیم. گام آخر ارائه خدمت هست.
شهرام بخشا: چون بحث محصول و خدمت شد، باید هدف مشخص باشد. اگر بخواهیم بر اساس برنامه عمل کنیم، قیدشده است که ما هدفمان در بازار و ذی نفعانمان عمدتاً تعاونی‌ها هستند و 30 درصد غیرتعاونی‌ها هستند. اینکه الآن در چه وضعیتی هستیم و وضعیت کنونی ما در چه وضعیتی قرار دارد و چرا واقعاً به آن نسبت 70 به 30 نرسیدیم، بهتراست در این خصوص یک تحلیلی داشته باشیم. راجع به بحث محصول و خدمت جدید، در این مورد هم یک توضیح بفرمایید که به چه صورت هست؟ وضعیت موجود ما و وضعیت 10 سال گذشته ما در بانک توسعه تعاون راجع به حوزه توسعه بازار به چه صورت بود؟
حمید بختیاری: چیزی که در بانک به عنوان محصول می‌شناسیم ارائه خدمت در قالب محصول واقع می‌شود. در این مدت ما یک چرخشی در عملکرد بانک داشتیم، خصوصاً در این دو سه سال گذشته، از عملکرد سنتی به عملکرد نوینی رسیده‌ایم؛ که مثال می‌زنم: ما منابع سنتی‌مان قطعاً رو به کاهش است، یعنی فرار منابع حتماً داریم، اما در کنارش می‌بینیم، عملکرد طرح‌ها و محصولات بانک رو به افزایش است، یعنی چی؟ یعنی اینکه منابع سنتی که رئیس شعبه در بستر فعالیت سنتی جذب کرده، کم‌کم از دست می‌دهد و ناگزیر است به طرح‌ها و محصولات جدیدی که بتواند بر اساس آن‌ها منابع جذب کند، توجه کند. ما باید مشتریانمان را بشناسیم و برای هر کدام از مشتریانمان محصول ویژه‌ای درست کنیم.
این طبقه‌بندی‌ها انجام‌شده و کم و کسری‌ها هم مشخص‌شده که باید به اطلاع شعب برسانیم تا بتوانند بر اساس این طبقه‌بندی‌ها پیش بروند. یک گام داشتن محصول است و بحث بعدی معرفی محصول و گام سوم هم نگاه همکاران ما در صف هست که باید به صورت ویژه تغییر کند و آن‌ها هم باید بدانند که از این به بعد باید پروژه محور و محصول محور کار کنند؛ و این‌گونه نیست که رئیس شعبه دنبال جذب منابع باشد.
باید هدف‌گذاری شده باشد، یعنی اینکه شعبه بداند که مثلاً از طرح مفید ما باید این مقدار منابع جذب کند و این مقدار مصرف کند که نتیجه‌اش افزایش سود شعبه باشد. این مسئله را اگر در دستور کار قرار بدهد باید خودش دنبال مشتری برود و اگر لازم باشد پوستر تبلیغاتی بیشتری بخواهد و چنانچه لازم باشد خودش باید حضوری به مشتری توضیح بدهد و تبلیغ کند. این تغییر رویه می‌تواند بانک ما را از یک بانک سنتی به سمت یک بانک مدرن پیش ببرد و طیبعتا وقتی به این سمت برویم می‌توانیم کم و کسر محصول را بفهمیم و محصول جدید را با همکاری همه واحدها تولید کنیم.
حبیب عشایری: ضمن آنکه وفاداری مشتری اصل و اساس است. وفاداری مشتری به سه عامل بستگی دارد، عنصر رفتاری، انگیزشی و در دسترس بودن خدمت. اگر بخواهیم از عنصر رفتاری تعبیر ساده‌ای داشته باشیم، این است که چگونه می‌شود مشتری را ترغیب کرد که از خدمت ما استفاده کند. این مسئله پیوند عمیقی با وظایف کمیته طراحی محصول و با حوزه تحقیقات و توسعه بازار، بازاریابی و مشتری مداری دارد.
در بحث‌انگیزشی نیز این مسئله که اساساً ما چقدر در آرایش متناسب مکان ارائه خدمت تلاش لازم را داشتیم. از سال 70 به عنوان موسسه اعتباری کار می‌کنیم و از آن‌طرف هم 10 سال سابقه فعالیت بانکی داریم و طبق ضوابط و بخشنامه‌های بانک مرکزی عمل می‌کنیم و البته تقریباً نزدیک به 3 دهه سابقه فعالیت داریم. اکنون پرسش این است که آیا ما در این عرصه‌ها، مجهز به فناوری روز بانکداری هستیم؟ و به لحاظ سخت‌افزاری و نرم‌افزاری قابل‌رقابت با سایر بانک‌های پیشرو هستیم؟
حسین سرین: توسعه بازار یک استراتژی است، از جنس رشد. در همین بازار و محصولاتی که داریم اگر روی فروش و کیفیت محصولات تأکید کنیم، هزینه‌ها را پایین بیاوریم و یک برنامه تبلیغات وسیع داشته باشیم، به معنی نفوذ در بازار است که با توسعه بازار بسیار متفاوت است. البته سال به سال نفوذمان در بازار زیاد شده، ولی آیا نفوذ در بازار، توسعه بازار است؟ خیر؛ پس شاخصه نفوذ در بازار، فروش بیشتر با سطح تبلیغات وسیع و کاهش هزینه‌ها است. اگر با همین محصولاتی که الآن در بانک است برویم سراغ بازارهای جدید.
طبیعتاً بازارهای جدید یک سری ویژگی‌های خاص دارند؛ یعنی وقتی با همین محصولات وارد صنعت نفت و گاز می‌شویم، به معنی توسعه بازار و نفوذ در بازار نیست. محصول جدید خودبه‌خود توسعه بازار را به وجود نمی‌آورد. توسعه بازار آنجایی اتفاق می‌افتد که یا منطقه جغرافیایی تغییر کند یا صنعت تغییر کند، با گسترش یک بازار بالقوه یقیناً یک سری کاربران بالقوه اتفاق می‌افتد.
اینکه چرا در ارتباط با نفوذ در بازار موفق بودیم، ولی در توسعه بازار چندان موفق نبودیم؟ پاسخ به این پرسش نیازمند بررسی و تحلیل‌های کارشناسی است. یکی از مهمترین شاخص‌های توسعه بازار نوع صنعتی است که باید با یک شناخت عمیق وارد شویم. به نظر من باید مدل کسب‌وکار بانک را مورد بازنگری قرار دهیم. ما نمی‌توانیم هم‌زمان از توسعه بازار، کیفیت محصول و طراحی محصول و خیلی چیزهای دیگر صحبت کنیم و در رقابت با بانک‌های تجاری عرض‌اندام کنیم... به نظر مدل کسب‌وکار بانک پاسخگوی نیازهای بانک، چه در جذب منابع و چه در سایر مسائل مربوط به توسعه یا نفوذ در بازار نیست.
ما باید تغییراتی را دراساسنامه داشته باشیم، باید مباحث مربوط به زیست نظام ثروت آفرینی خودمان را افزایش دهیم. بخش تعاونی و NGO ها هستند؛ یعنی رابطه تنگاتنگی که می‌توانند با مدل کسب‌وکار ما داشته باشند. یک جاهایی ممکن است کسب‌وکارهای خورده پا نظیر؛ SME ها باشند، سازمان‌های مردم نهاد باشند. البته در این خصوص بخش عظیمی از اساسنامه بانک این اجازه را به ما می‌دهد. هم‌اکنون در بانک توسعه تعاون بانکداری اجتماعی مطرح است. پس نفوذ در بازار می‌شود NGO ها. خرده پاها، سازمان‌های مردم نهاد.
حبیب عشایری: همه می‌دانیم وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی و سازمان‌های تابعه، گردش مالی خیلی خوبی دارند، برنامه بانک توسعه تعاون از زمانی که این سه وزارتخانه ادغام شدند، برای اینکه ترغیب کنیم مخاطبان آن بخش را که منابعشان را داخل بانک بیاورند، چه بوده است؟
حسین سرین: یک‌بخشی از سازمانی‌هایی مثل بهزیستی، سازمان فنی حرفه‌ای و تعاون روستایی که کسب‌وکارشان نزدیک به کسب‌وکار ما بوده، با آن‌ها مراوده خوبی داریم. با مدل ما و ادبیات ما سازگار هستند. بخشی از آمیزه‌های بازاریابی که به بانک ما مربوط می‌گردد همان بحث P4 است.
یعنی سازمان اگر قرار باشد محصول جدیدی را ارائه کند، حداقل چهار چیز برایش خیلی مهم است: یکی خود محصول، دومی قیمت، سومی کانال‌های آن و چهارمی تقاضا. به نظر من بازاریابی علم، دانش و هنر نگه‌داشتن و جذب مشتریان سودآور است، باید ببینیم برای مشتریان سودآورمان چه کارکرده‌ایم؟ مشتری‌های سودآور این بانک چه کسانی هستند؟ اگر به این مرحله رسیدیم و بخش‌بندی بازار را انجام دادیم، باید طراحی محصول کنیم.
شهرام بخشا: در طی این 10 سال که ضوابط و مقررات کمک کرده است که ما بتوانیم اهداف و برنامه‌هایمان را در شبکه بانکی جلو ببریم، در بحث ارتقا سهم تعاون در اقتصاد ملی به لحاظ ارزیابی وضعیت فعلی، در چه مسیری هستیم؟
فرشاد حیدری: سؤالی مطرح است که آیا ما ایده ماندگار یا طرح ماندگار داریم؟ چه استراتژی برای حفظ پول‌داریم؟ آیا بازار کشش دارد؟ در استراتژی بازار سازی باید به تعاونی یاد داد، برای توانمندسازی‌شان چه کار کنند. ما امروز از سامانه کارا یک سری از نقاط هدف را شناسایی کردیم که پول برایشان تزریق کنیم، اما تعاونی‌ها را به نحو مناسب رصد نکردیم. باید کسب‌وکارمان و خودمان را بشناسیم و اینکه پول را چکار کنیم، درواقع مشکل اصلی اینجا است. ظاهراً خدماتمان با بقیه بانک‌های تجاری یکسان است، یعنی هر خدمتی بانک تجارت، ملت و تجارت می‌دهد، ما نیز می‌دهیم. ما یک شاخصه خیلی خوب در SWT داریم، ما یک بانک تخصصی همه فن حریف هستیم، می‌توانیم مثل توسعه صادرات در بخش صادرات باشیم یا مثل کشاورزی در بخش کشاورزی باشیم؛ بنابراین خدمات ما یکسان است و باید روی ماندگاری طرح‌هایمان کار کنیم تا شعبه‌هایمان را با ریسک و مخاطره روبه‌رو نکنیم. ما خدماتمان امروز کفایت می‌کند، چیزی از بقیه بانک‌ها کم نداریم، در حوزه زیر ساخت و همه حوزه‌های دیگر خوب هستیم. باید این روندها را تقویت کنیم، یعنی دوام دارشان کنیم، روی آن‌ها به دقت کارکنیم، ریسک‌هایشان را بسنجیم و درواقع یک طرح خوب، پایا و ماندگار و دارای کمترین ریسک برای شعب معرفی کنیم و آن‌ها را توجیه کنیم که تا آخرین لحظه این طرح همراه شما هستیم. نکته بعدی اینکه بانک توسعه تعاون می‌خواهد سود داشته باشد یا نه؟ رسالت ما در اساسنامه سود نیست، ولی رفتارمان مبتنی بر سود است؛ بنابراین باید در راستای همدیگر حرکت کنیم.
اگر ما می‌خواهیم بانکداری اجتماعی داشته باشیم و رسالت‌های این‌گونه را پیاده‌سازی کنیم، نباید گفتمانمان سود محور باشد. گفتمان ما باید رشد توأمان توسعه و تعاون باشد. شاید در این وسط ما زیان هم بدهیم. بازاریابی‌مان را باید یک‌بار دیگر باز تعریف کنیم و متناسب با آن محصولات و خدماتمان را دوباره به همکارانمان معرفی کنیم. گام بعدی آموزش است و به نظر می‌رسد همکاران در خیلی از حوزه‌ها و به ویژه در حوزه بازاریابی آموزش لازم را ندیده‌اند. گام بعدی دسته‌بندی مشتریان است.
شهرام بخشا: عدم ماندگاری طرح‌ها به عنوان یکی از نقاط ضعف در رضایت‌مندی مشتریان، کاهش ریسک شعب و آموزش و استاندارد بودن خدمات بانکداری الکترونیک از مباحث مطرح‌شده در این جلسه بود. بانک توسعه تعاون یکی از بهترین بانک‌ها در حوزه خدمات بانکداری الکترونیک است. در بخش ضمانت‌نامه‌های ارزی، مقداری چالش داریم. بررسی وضعیت محصولات ما به عنوان یک بانک توسعه‌ای، سودآوری طرح‌ها و معرفی محصولات، نظرسنجی مشتریان در مورد خدمات و محصولات و اینکه آیا این چرخه دارد به درستی در بانک پیاده‌سازی می‌شود یا خیر؟ باید موردبررسی قرار گیرد.
علی تاجیک: در طول سال‌های گذشته در واحدهای مرتبط، تلاش‌های وسیعی برای تولید محصول و خدمات لازم برای مشتریان به‌عمل‌آمده است و کمیته‌های مختلفی برگزارشده و تلاش کردند که فرایند {ایده تا محصول} را به خوبی پیاده‌سازی کنند.
امروزه بازاریابی در سیر تحول خودش دوره‌های مختلفی را پشت سر گذاشته و از وظیفه مداری درگذشته‌های دور به مشتری مداری و سپس به محصول محوری و الآن به حل مسئله رسیده است. بازاریابی به دنبال مدیریت عواطف و احساسات است؛ بنابراین تکیه زیاد، روی یک محصول عیب است و ممکن است که ما را غافل کند از اینکه به جای حل مشکلات مشتریانمان صرفاً آن‌ها را به خودمان وفادار کنیم و فقط بخواهیم روی محصول تکیه کنیم. محصول یک ضرورت امکان‌ناپذیر است، مخصوصاً محصول جذاب، ولی در فرایند کسب‌وکار بانکی، گاهی وقت‌ها با مشتری سر و کار داریم و گاهی وقت‌ها با بنگاه، یعنی رابطه کسب‌وکاری ما گاهی وقت‌ها B2C است و گاهی وقت‌ها B2B؛ و هر کدام از این‌ها راهبردهای ترویجی و توسعه خاص خودش را دارد. وفاداری نتیجه رضایت است و رضایت درنتیجه این مسئله به دست می‌آید که مشتری به چیزی که مورد انتظارش است رسیده باشد.
چیزی که مورد انتظار مشتری است، گاهی خود محصول یا خدمت نیست، بلکه جنبه‌های دیگر معنوی کار است. ما در حوزه‌ای که با مشتری سر و کار داریم، می‌توانیم متنوع عمل کرده و محصولات مختلف تولید کنیم، ویترین متنوع و رنگینی از خدمات را در اختیار مشتری بگذاریم، به مشتری حق انتخاب بدهیم. بازاریابی یعنی جذب و نگه‌داشتن مشتریان سودآور، ما بالغ بر 4.5 میلیون مشتری که داریم، درواقع سه طیف مشتری داریم. یک طیف مشتریانی هستند که سودآور هستند، یک سری مشتریانی هستند که هزینه و فایده‌شان تقریباً یکسان است و یک سری مشتریانی داریم که عملاً کاری که با آن‌ها می‌کنیم بهره‌ور نیست؛ اما به غیر از سود؛ ما به یک متغیر دیگری در کسب‌وکارمان نیاز داریم. در بازاریابی سه وظیفه داریم، شناسایی نیازهای مردم، پاسخ به نیازهای مردم و ایجاد نیاز جدید در مردم، بازار سازی است. مهمترین مسئله در بازاریابی، ورد به ذهن مشتریان است؛ بنابراین اگر می‌خواهیم به ذهن مشتریانمان ورود کنیم و سابقه ذهنی خوبی باقی بگذاریم، باید محصولی را ارائه کنیم که مشتری در صف انتظار منتظر بماند. باید تصورات ذهنی و اعتماد جامعه نسبت به ما عوض می‌شود. آیا در بانک توسعه تعاون، بخش‌بندی مشتریان و بخش‌بندی بازار انجام‌شده یا نه؟ اگر بخش‌بندی انجام‌شده به چه صورت انجام‌شده؟ آیا بر اساس مناطق جغرافیایی صورت گرفته است؟
در هیچ کجای دنیا شما یک بانک توسعه‌ای، یک بانک تعاونی، یک بانک اجتماعی، پیدا کنید، بگوید مدلم، مدل بانک داری تجاری است.
حمید بختیاری: ما امسال حدوداً 10 محصول تصویب و عرضه کردیم. محصولات ما به سمت حل مسئله می‌رود. در بانکداری دیجیتال؛ بانک‌ها به سه چهار نسل تقسیم می‌شوند. ما امکانات نسل چهارم را داریم ولی هنوز بعضی از قوانین در نسل اول مانده‌اند. قوانین هم مربوط به ما نیست. مربوط به نهادهای بالا و سازمان‌های ناظر است. یک دغدغه طراحی محصول است و دغدغه دیگر نحوه مواجهه با این قوانین است، ضمن آنکه در کنار بحث‌های نظارتی، بحث‌های پول شویی هم مطرح است. محصول یونیک، کار یونیک، ارتباطات یونیک هم می‌خواهد، زیرساخت‌های یونیک هم می‌خواهد. از جمله اوراق حق تقدم مسکن را، به بانک مرکزی برای تصویب فرستادیم که یکی از محصولات خیلی خوب ما می‌شود؛ و البته تصویب کمیسیون اعتباری را هم گرفتیم. محصول یونیک از محصولات دیگر به وجود می‌آید، سمات، سامانه مبادلات بین‌بانکی، می‌تواند به خوبی نقش یک محصول یونیک را بازی کند، منوط بر این که ما روی حوزه مشتریان و حوزه فناوری شرکت سمات، خیلی خوب کارکنیم.
علی تاجیک: یونیک بودن، گاهی به این معنا نیست که محصول متفاوتی داشته باشیم، بلکه روش متفاوت است، یک بانک تمام الکترونیک، مزیتش را این‌گونه تعریف می‌کند، سرعت، سهولت و حسن رفتار. این‌ها چیزهایی است که می‌تواند در کنار محصول به مزیت رقابتی تبدیل شود. بانک توسعه تعاون بانک مشتریان خرد است. اعضای تعاونی‌ها و تعاونی‌ها نیز از مصادیق بارز SME ها هستند.
در بخش تعاون، مشتری خرد، مشتری متوسط و مشتری بزرگ هم هست. در سال‌های اخیر بالغ بر 50 درصد مشتریان بانکداری شرکتی ما تعاونی بودند. بانکی که 10 ساله است نمی‌توان از آن انتظار داشت که مانند بانک‌های هفتاد ساله در حوزه‌های مختلف فعال باشد و رشد کرده باشد. منظور این است که ما امکاناتی که داریم را با شرایط متناسب کنیم، وقتی‌که می‌خواهیم مشتریان را طبقه‌بندی کنیم به یک سری اطلاعات نیاز داریم، بخش بزرگی از اطلاعات ما سرورهایی است که در اختیار ما نیست.ما اخیراً در رتبه‌بندی مشتریان، نیازمند یک سری اطلاعات بودیم که موجود نبود.
گفتگو: حورا خاکدامن
